De quoi sera fait le monde du travail en 2026 au Québec? Y aura-t-il des changements majeurs ou envisageons-nous plutôt une continuité des enjeux de 2025? Ce que nous savons, c’est que dans un contexte où tout bouge vite (les attentes des travailleurs, les façons de collaborer ou encore, les outils utilisés), les stratégies RH doivent rester flexibles afin de s’ajuster rapidement. Aussi, la performance organisationnelle dépendra de la capacité à allier innovation et dimension humaine.
Pour approfondir la réflexion et brosser le portrait des tendances RH de 2026, notre équipe a partagé ce qu’elle observe auprès de ses clients, tout en s’appuyant sur trois principales références : le Global Culture Report d’O.C. Tanner, les plus récentes données de Gallup sur l’attraction et la rétention des talents, ainsi qu’un rapport d’IBM sur l’intelligence artificielle.
L'intelligence artificielle : trouver le juste milieu entre innovation et dimension humaine
40 % de la main-d’œuvre devra se requalifier dans les trois prochaines années en raison de l’intégration de l’IA et de l’automatisation (IBM, 2025) – Augmented work for an automated AI-driven world)
La transition vers l’IA ne représente pas simplement un changement technologique pour les organisations, mais une transformation des compétences requises à l’interne. Au cours de la dernière année, nous avons acquis une meilleure compréhension des possibilités et des contraintes liées à l’utilisation de l’intelligence artificielle dans les milieux de travail. En 2026, investir dans la formation et le développement des compétences devient une nécessité stratégique pour assurer la croissance et la compétitivité des organisations.
Bien que l’IA offre des gains de temps considérables pour les tâches à faible valeur ajoutée, son adoption ne peut se faire sans un accompagnement structuré auprès des employés. Les organisations qui tireront le meilleur parti de ces technologies seront celles qui les utiliseront comme un outil pour renforcer la dimension humaine du travail, et non pour la remplacer.
Une transition réussie vers l'IA implique plusieurs éléments clés :
- Instaurer une culture d’innovation et d’ouverture pour favoriser l’adhésion à la transformation;
- Communiquer avec transparence afin de réduire les craintes et faciliter la gestion du changement;
- Optimiser les processus existants avant d’intégrer l’IA, puisqu’elle ne corrige pas des systèmes défaillants;
- Développer des programmes de formation continue qui vont au-delà de l’aspect technique. Les employés doivent apprendre non seulement à utiliser l’IA comme outil complémentaire à leurs rôles d’experts, mais aussi à comprendre ses limites, ses biais potentiels et à exercer leur jugement critique face aux résultats générés;
- Mettre en place des politiques claires et des formations adaptées, notamment sur les enjeux éthiques incluant la confidentialité des données, la responsabilité et la conformité;
- Assurer la transparence sur l’utilisation des données pour éviter les biais et maintenir la confiance.
En investissant dans le développement des compétences en 2026, les organisations se donnent les moyens de réussir leur transition technologique et de créer un environnement où l’humain et l’IA collaborent de manière plus optimale.
Le développement des compétences, la formation et la préparation de la relève pour préparer les organisations de demain
Les organisations qui offrent des parcours de développement clairs et flexibles voient 68 fois plus de chances que leurs employés s’épanouissent (O.C. Tanner, 2026)
Avec près d’un million de départs à la retraite prévus d’ici 2030 (Retraite Québec – Plus d’une personne sur quatre prendra sa retraite au Québec au cours des dix prochaines années) et un marché du travail constamment en mouvance, les organisations doivent repenser leurs stratégies de gestion des talents et de préparation de la relève.
En 2026, le succès ne repose plus uniquement sur les diplômes ou les hard skills, mais sur le potentiel des individus et leurs compétences transférables. En privilégiant ces éléments, cette approche favorise l’équité et la mobilité interne, tout en répondant aux pénuries de talents.
Les stratégies gagnantes en 2026 :
- Miser sur la formation des employés clés et le développement les compétences à l’interne pour répondre aux besoins organisationnels;
- Recruter des profils à haut potentiel, même juniors, et combler les écarts par le mentorat, le coaching et la formation;
- Délaisser les diplômes traditionnels au profit d’une évaluation basée sur les compétences pratiques et transversales;
- Valoriser les ressources sénior en leur offrant des rôles de mentor ou des postes à temps partiel pour transmettre leur expertise;
Ces investissements en formation et développement génèrent des résultats tangibles : une nette amélioration de la perception des attentes, du soutien et de la motivation chez les employés, tout en renforçant l’engagement et la performance globale des équipes.
Bien-être et prévention des risques psychosociaux : renforcer l’engagement et la performance
Les employés qui reçoivent du soutien de leur organisation sont 88 % moins à risque d’épuisement professionnel (O.C. Tanner, 2025)
L’entrée en vigueur de la Loi 27 impose aux employeurs d’intégrer la prévention des risques psychosociaux dans leurs politiques de santé et sécurité au travail. Mais au-delà de l’obligation légale, la prévention des RPS doit être perçue comme une opportunité stratégique pour la performance, la santé et la pérennité des organisations.
Pourquoi aller plus loin que la conformité? Les RPS ont un impact direct sur la santé mentale, l’engagement et la productivité, entraînant des coûts humains et financiers considérables : absentéisme, roulement et baisse de performance.
Quelques pistes pour passer à l’action en 2026 et prévenir les RPS :
- Intégrer la prévention dans la culture organisationnelle en mettant en place, par exemple, des indicateurs de suivi de la charge de travail, des politiques claires, des programmes d’aide aux employés, ainsi que du coaching et des formations;
- Former les gestionnaires à reconnaître les signes de détresse et à adopter des pratiques de leadership bienveillant;
- Mesurer régulièrement la satisfaction et le climat de travail par des sondages de mobilisation et des diagnostics organisationnels;
- Offrir de la reconnaissance fréquente et valoriser les réussites pour renforcer le sentiment d’appartenance et l’engagement au travail.
La transparence, la clé d’un leadership humain et inclusif
Lorsque les leaders partagent ouvertement les défis organisationnels, assument leurs décisions et les communiquent avec transparence, et reconnaissent le travail des équipes, l’engagement et la confiance envers l’organisation sont cinq fois plus élevés (O.C. Tanner, 2026).
La transparence ne se limite pas à la communication des objectifs. Elle implique ouverture, honnêteté et responsabilité dans la prise de décisions. Cette posture est essentielle pour renforcer la confiance et l’engagement au sein des équipes.
Pourquoi la transparence est-elle incontournable en 2026?
- Les employés veulent comprendre la direction de l’organisation et les raisons derrière les décisions;
- L’inclusion des employés dans les décisions se vit au quotidien, et les organisations qui la favorisent créent des cultures où la voix des employés compte, renforçant ainsi l’engagement, la rétention et l’innovation;
- La transparence opérationnelle devient une stratégie clé, notamment dans un contexte où les candidats et employés évaluent constamment leurs options.
Les pratiques attendues par les employés :
- Des attentes claires et réalisables, accompagnées du soutien du gestionnaire;
- De la clarté dans les rôles et responsabilités ainsi que des indicateurs de performance clairs pour évaluer le travail;
- De l’information précise sur les enjeux, critères et objectifs pour aider à concilier les besoins organisationnels avec ceux des employés;
- De la rétroaction et de la reconnaissance fréquentes ainsi que des stratégies pour favoriser la motivation et l’innovation;
- De la transparence, notamment en ce qui a trait à la rémunération, un enjeu particulièrement d’actualité au Québec et au Canada en 2026;
- Des explications claires derrière les décisions stratégiques, par exemple le retour forcé au bureau, pour éviter la perception d’arbitraire et favoriser l’adhésion.
En résumé, les organisations ont tout à gagner à investir dans le développement des compétences de leurs leaders et dans le coaching de leurs gestionnaires afin de répondre aux attentes des employés d’aujourd’hui et de créer des équipes engagées et performantes.
La marque employeur : le pilier de l’attraction et de la fidélisation des talents
68 % des départs en emploi sont liés à l’engagement, à la culture organisationnelle ou au bien-être et à l’équilibre travail-vie personnelle (Gallup, 2024)
Le marché du travail en 2026 demeure toujours hautement compétitif et les organisations doivent composer avec une réalité où les talents ont le choix. Ce constat souligne l’importance de bâtir une marque employeur forte, authentique et différenciée, capable non seulement d’attirer les meilleurs talents, mais surtout de les fidéliser.
Selon O.C. Tanner (2026), 74 % des employés recherchent un sens clair à leur travail au sein de l’organisation. La majorité des employés attendent donc bien plus qu’un discours marketing. Ils veulent vivre une mission au quotidien, à travers des pratiques concrètes et des valeurs incarnées par les leaders et l’ensemble de l’organisation.
En 2026, la marque employeur doit être intégrée à la stratégie d’attraction et de fidélisation des talents. Les organisations qui se démarqueront seront celles qui alignent leurs promesses avec la réalité vécue par leurs équipes et incarnent les valeurs qu’elles véhiculent. Cette cohérence crée un avantage concurrentiel majeur dans un marché où les talents évaluent constamment leurs options.
Les bonnes pratiques pour intégrer la marque employeur dans la stratégie RH
- Moderniser les méthodes de recrutement : l’utilisation de mini-vidéos personnalisées pour l’approche directe, de messages vocaux personnalisés et d’approches de chasse créatives humanise le processus et permet de capter l’attention des candidats.
- Miser sur l’expérience candidat : chaque point de contact, de la première interaction jusqu’à l’intégration, contribue à forger la perception de la marque employeur. Une expérience candidat soignée différencie les organisations qui en comprennent l’importance.
- Prolonger l’expérience vers l’employé : la marque employeur ne s’arrête pas à l’embauche. L’expérience employée devient le prolongement naturel de l’expérience candidat, créant un continuum qui renforce la rétention et l’engagement.
En résumé
En 2026, une chose ne changera pas : l’humain restera le véritable moteur de la performance. Les organisations qui se démarqueront seront celles qui sauront avancer vite sans perdre le lien; en intégrant l’IA avec discernement, en misant sur le développement des compétences, en prenant le bien-être au sérieux, en outillant des leaders transparents et en faisant vivre une marque employeur cohérente, au quotidien.
Au fond, les tendances RH ne sont pas qu’une liste à suivre : ce sont des choix à faire. Et le bon fil conducteur, est toujours le même, soit transformer la stratégie en gestes concrets, visibles et alignés avec ce que les gens vivent sur le terrain. C’est là que se bâtissent la confiance, l’engagement… et la capacité de traverser 2026 avec solidité, agilité et sens.
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